包钢工人张钢于1999年景破了小肥羊暖锅。在包头对于小肥羊的崛起有两个差别版本：一个版本是，张钢本人研发了一个不蘸小料吃暖锅的办法，于是跟多少个兄弟一同开起了暖锅店，成果一发弗成收；另一个版本则是，张钢跟友人会餐，发明不蘸小料的暖锅好吃并且便利推广，于是花年夜价格买下了暖锅底料配方，开端进展小肥羊暖锅。

30张桌子、50名员工、400平方米的餐馆，加上一份秘制的不必蘸料的暖锅配方，小肥羊暖锅的传奇故事今后开端。买卖的异样火爆，让小肥羊开端实验连锁加盟的经营形式。这一决议让小肥羊暖锅在2001年7月实现了连锁店整合以及股份制改造，建立了内蒙古小肥羊餐饮连锁无限公司。2002年，小肥羊的业务额到达25亿元，2004年，小肥羊以43.3亿元的业务额名列天下餐饮企业百强第二，天下门店数目最多时到达721家。2006年6月，小肥羊暖锅首建国内餐饮行业引进风投的先河，引入3i跟PraxCapital两家私募基金合计2500万美元的投资。

3i为小肥羊注入年夜量资金，赞助小肥羊回购加盟店，标准了小肥羊的连锁市场，使得小肥羊终极没被宏大的加盟商拖垮，挽回了不少丧失。同时3i团体经由过程其在国际上丰盛的人际资本，为企业供给智力支撑，晋升企业的治理程度，包含先容行业内资深专家，为企业进展供给倡议；聘任天下顶级征询公司，诊断企业进展中存在的治理成绩；构造被投企业的企业家跟优良的司理人座谈，交换治理教训等。3i应用其丰盛的上市教训，帮助其厘清产权关联，树立完美的公司管理构造，调和与上市有关的一系列筹备任务。2008年5月小肥羊上市后，3i团体出售了5900万股的股份，套现1.8亿港元，赢利3.5倍饭店装修公司。

小肥羊后续进展的不顺，也从正面反应出3i团体的投资战略并非全能，重要的成绩在于其投后治理很难落地以及治理办法的无效性不年夜。对投资的名目，3i平日只占多数股权，只管可能引入部门外界人才帮助企业优化治理，然而3i团体对企业操纵力无限，部门投后治理办法难以严厉履行，下降了治理办法的实行后果。同时东方的治理理念跟人才在我国不服水土。因为3i团体丰盛的投资教训重要来自欧洲跟北美的投资案例，而且引入的人才也年夜多是外企出生，而3i在中国投资的年夜多是平易近企，东方治理理念跟职业司理人与平易近企的治理团队之间难以很好地融会。在供给链、财政、IT等须要同一标准的后盾本能机能方面，标准化治理能够极年夜地进步经营效力，然而在主顾效劳、营销推广、新品开辟等须要年夜胆翻新的前台本能机能方面，标准化治理轻易压抑员工翻新的踊跃性，而且难以顺应中国各地主顾差别化的需要。3i团体于2009年3月将所持的残余的1.16亿股小肥羊的股份出售给肯德基的母公司百胜团体，套现2.79亿港元，赢利2.66倍。到了2012年2月，百胜以近46亿港元实现了对小肥羊的私有化，总持股量达93.2%，残余的6.8%的股权则由小肥羊开创人张钢跟陈洪凯持有。

百胜正式收购小肥羊是在2012年2月，仅仅一年多，小肥羊便堕入关店潮中，仅剩200家阁下的门店，百胜事先在中国的事迹增加乏力，急切等待有一些属于本人的西餐品牌。